21世纪企业最大的财富是什么？是人才，人才是高于货币之上的财富，是企业最宝贵的第一资源。在当前国内竞争局势越来越紧张，国际化趋势越来越明显的今天，人才争夺已成为一场没有硝烟的战场，谁能在这个战场上取得胜利的筹码—人才，谁就能在这场竞争中拥有领跑的优势。
　
　　年关将至，又到了各大企业管理者忧心重重的时刻，因为此时是员工离职流动的高峰期，施工企业人才的流失尤为突出。对于人才流动现在不再仅仅是“走了一个，再找个新人补上去”这么简单的事情，而是应该坐下来真正计算、清理一下由于人才流动所带来的损失，特别是关键岗位或者核心员工的流失对企业的打击有多大，有时起到的是釜底抽薪的作用，如微软的副总裁李开复流失到Google公司担任全球副总裁及中国区总裁，这对微软来说损失就是巨大的。下面让我们先来算一笔成本帐，看看人才流动会给企业带来怎样的成本损失。
　
　　人才流动的成本分析
　
　　总体来说，人才流动成本主要包括可见（可计算）成本和不可见成本（无形成本）。人才流动成本=离职成本+岗位空缺成本+人才重置成本+损失的工作效率。
　
　　可见成本。离职成本=离职前成本+分离成本，离职前成本也含有部分损失掉的工作效率，因为员工去意已定所带来的心理松懈，从而导致工作效率降低；分离成本=支付离职员工的工资+住房公积金+企业年金+企业欠离职员工的其他费用+有可能出现的诉讼费。
　
　　岗位空缺成本，由于员工离职后产生的岗位空缺，导致原本应该由员工本人做的工作停滞不前，从而导致企业蒙受损失。如某项目工点在工程进展中其项目总工突然离职，企业没有找到适合的人才及时补上去，由此造成施工方案不能更加优化，现场资料采集不全，抑或交接不齐，与业主、监理、设计院关系的重新疏通需要增加成本，届时还会因资料不全、证据不足而使本该向业主变更索赔的工序无法实现，直接制约项目经济效益。
　
　　人才重置成本＝招聘成本+雇用成本+人才成长期成本。招聘成本包括招聘广告的策划、纸张、油墨和电脑损耗费；雇用成本，在施工单位流动的项目点上它包括给新招聘员工本人的安家费及办公和住宿设备的重新安置费。
　
　　人才成长期成本主要是指，企业每一位员工都是从招聘的新手成长为某一岗位的熟练工，这期间为员工的成长期。对于成长期内的员工，企业几乎只有投入而没有回报，回报率几乎为零。如施工企业的一个现场管理员和现场主管工程师，他们是企业从大学或职业技校这个“象牙塔”内吸收过来的，经过企业现场培训和送外培训相结合的方式，逐步发展成熟起来，直到能够熟练掌握各种工艺流程，能够在现场独立发现问题，独立解决问题，至此，一个学员的成长期才算结束，接下来就该进入回报企业的时期，也就是成熟的人才。在人才成长期内，企业还必须承担员工在成长期内因过失所带来的额外成本。每个员工的成长期又有长有短，而成长期的长短有赖于员工本人的进取心和工作态度，有的员工在一个工程周期下来就迅速成长成熟起来，时间短的只需要3～6个月，长的则需要24～36个月或更长，成长期越短，企业需要投入的成本也越小，反之则越多。
　
　　有些员工甚至还处于成长期内就直接“跳槽”走人了，这对企业来说只有付出，而没有享受到回报，属于净支出；还有些员工属于成熟型人才，处于对企业的回报期，在企业或项目上担任重要职务，但是由于受到竞争对手企业更高的薪酬和职业待遇等的诱惑，产生流动，其造成的无形损失远大于可见损失。
　
　　因而人才成长期成本＝人工成本+培训成本+过失成本+时间成本，其中人工成本包括员工本人在岗时的工资、奖金、福利以及企业为其交纳的社会保险（住房公积金+失业保险金+医疗保险金+养老保险金）等。
　
　　不可见成本。一个企业人才的正常流动是必须也是必要的，这是加速企业体内血液循环的必备途径，但是如果是逆向流动（也就是人才只出不进），则证明这个企业存在一定问题，其发展前景堪忧，而目前国内有相当多的施工企业就处于人才逆向流动的尴尬境地。
　
　　员工离职对企业产生的不可见成本主要来自两方面：

    一是企业员工“跳槽”，尤其是成功人士“跳槽”对留守者带来的巨大心理冲击，往往引发“多米诺骨牌效应”，影响到企业的团队精神，很可能致使企业现有留守员工蠢蠢欲动，“身在曹营心在汉”，对本职工作的热情不高，工作效率大打折扣，企业形象受损，外界的认可度下降。

    二是核心员工的离职不仅带走了企业的核心技术，而且也带走了相应的人脉资源，带走了企业的商业机密。一旦他们把这些带到企业竞争对手那里，对企业形成巨大的竞争压力，还会削弱企业的竞争优势，降低企业的市场份额。
　
　　产生人才流动的原因
　
　　国有施工企业人才流动呈现只出不进的逆向流动，其主要原因是员工在职业发展空间、晋升渠道、人文环境和薪酬水平等方面感到不满意。而产生这些不满意的原因主要可以归结为体制、机制、酬金和感情等多方面的“缺陷”。
　
　　体制不活。一个企业机制的完善与否，应看企业的激励机制和约束机制两方面能否相互促进和推动企业的健康发展。国有建筑企业机构庞大、分工过细，管理人员过多（平均一个干部管1.5个工人），人浮于事，人系关系错综复杂，决策缓慢，缺乏团队合作精神等机制僵硬、体制不活是客观存在的事实，而外企和民营企业，由于管理层次少，上通下达往往是面对面的交流，人事组合简单，决策速度快和执行效率明显优于国有施工业。
　

[1] [2] 下一页

【责编:huangchunmei】