追求良好绩效是企业的基本要求，CEO针对企业的每一笔投入要求考核其绩效也理所当然。但对信息化建设而言，由于其绩效的复杂和隐性，投入和产出在多数CEO看来是不成比例的。因此，便有CIO站出来说：“不上ERP等死，上ERP找死。”也就是说绩效可以不顾，但信息化建设趋势是这样的，不上不符合趋势，就会被淘汰。但随着信息化建设愈加成熟和完善， CEO从新开始审视以往IT投入的绩效，CIO必须绩效说话，企业信息化的绩效能力建设逐步成为未来工作的重点。

　　传统的信息化建设方法是堆沙成山的方法，从网络建设入手，再建设核心业务系统，管理信息系统，信息安全系统等，经过5年－10年的时间逐渐在企业形成了多个系统并存，系统规模也在不断增加，大型企业一般都会有几十个甚至上百个信息系统。由于系统之间关联的复杂性，功能重复和累赘，IT人员忙于应付复杂的管理运维工作，信息化的绩效被烦琐的多次录入和复杂的处理过程湮没。目前信息化建设较完善的大型企业上述问题最为突出，一方面老系统不断追加投入，另一方面信息化绩效没有显著提高。因此，国内一些信息化研究者认为国内企业信息化投入正在进入瓶颈期，甚至有人认为目前国内企业信息化已经触到天花板，这些看法在上述的传统思路下得出不足为怪。

　　从实质看，上述问题的出现是与以往由下到上金字塔式的建设过程分不开的，也是企业往往过度重视功能需求规划，而绩效能力缺乏规划造成的，导致结果只能是事后监测，即使企业做出部分改进，而不能根治。因此，计世资讯信息化咨询中心主任杨青峰认为：上述问题的出现是企业信息化绩效能力规划不足造成的，企业只有尽快导入绩效能力规划的思想，并逐步构建绩效能力规划－应用能力规划－IT管控能力规划的动态体系，迅速开始企业信息化的绩效能力目标导向下应用系统建设或优化，才是根治上述问题的根本。传统的信息化建设路径与绩效能力规划导向下的信息化建设路径比较示意图如下：

图1 传统信息化建设路径与能力为导向建设路径比较

　　计世资讯（CCW Research）在企业信息化可持续发展能力模型BSP中，将企业信息化绩效能力定义为是针对改变信息化投入和管理和控制措施的条件下，企业信息化建设对企业整体效益正向促进能力。企业信息化绩效能力建设目标是IT应用建设与管控体系建设的输入，绩效能力的规划过程就是确定适应企业业务目标的IT绩效目标的过程，并由此作为依据确定IT管控能力目标和IT应用能力目标。同时，针对IT绩效能力的持续监测也为改善或优化IT管控和IT基础应用提供了依据。企业信息化绩效能力包括：物流绩效能力、信息流绩效能力、资金流绩效能力、战略绩效能力（包括：财务目标；创新能力；执行能力力；客户满意度提升）四个方面。

图2 企业信息化可持续发展能力BSP模型

　　企业信息化绩效能力规划步骤可分为以下几个步骤：

　　1、首先是从物流绩效能力、信息流绩效能力、资金流绩效能力、战略绩效能力（包括：财务目标；创新能力；执行能力力；客户满意度提升）四个方面现状进行诊断分析，寻找差距；

　　2、根据业务战略目标需求，确定物流绩效能力、信息流绩效能力、资金流绩效能力、战略绩效能力四个方面企业信息化总体绩效能力目标

　　3、按企业组织结构或业务体系逐层分解，形成企业的整体具有立体结构的信息化绩效能力目标，并通过时间和资源约束分析，确定绩效能力规划的近期目标、中期目标、以及远期目标。

　　在企业信息化绩效能力目标确定基础上，根据不同的信息系统对IT绩效的价值敏感性，以及不同IT管控措施对确保IT绩效价值实现的影响不同，企业就可以很容易确定企业IT管控目标和企业应用系统建设目标，并最终构建出绩效（P）－管控(s)－应用（B）三位一体的，并满足以绩效为导向的企业信息化可持续能力体系。

　　计世资讯信息化咨询中心主任杨青峰认为：企业信息化可持续发展能力的建设已经成为今后国内信息化建设的大趋势，重视并做好信息化绩效能力规划，是企业构建信息化可持续发展能力的基础，也是避免重蹈以往的企业信息化埋头建设、事后监测、绩效缺失覆辙的关键。