由于知识结构本身的复杂性，加上还会随着时间改变，知识的整理与评估难免受到主观的影响，甚至于牵涉到组织的权力与政治斗争。如果知识真的受到组织的重视，拥有知识的员工也受到组织的肯定与报酬，那么知识地图就会成为知识型员工的地位象征，而不只是知识搜寻的工具。万一员工为了争夺在知识地图上的排名，而试图利用个人影响力来左右制作地图的人员，就会让政治斗争扭曲了知识管理。这个现象虽然无法完全避免（因为人是政治的动物），但是在制作地图的时候，应尽量让它反映「知识现实」，而非「知识权力」，另外，高阶主管的公正参与以及专家的公正评估占有非常重要的角色。

　　系统化策略——知识库的建立

　　知识存在于人脑中，大致可以分为两种性质。一种是客观及易于用语言表达的，另一种是主观及不易形式化的。野中郁次郎与竹内广隆（Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi）在其《创新求胜》（The Knowledge-Creating Company）一书中，将前者称为「外显知识」（explicit knowledge），将后者称为「内隐知识」（tacit knowledge）。该两位学者认为，组织内部创造知识的过程就是这两种知识交互作用的结果。

　　外显知识既然是可以客观捕捉及描述的概念，就容易以具体之方式储存及流通，譬如报告书、手册、程序、文件、记录等，多具有文字性与结构性。内隐知识是主观的概念，在团体与组织中，则透过个人的经验、印象、熟练的技术、文化、习惯等方式表现，如果一定要将其形式化，最多能做到的是故事性的描述或是条例式的原则，譬如：观点、事件报告、企业文化、轶事等。将外显知识整理成文件以利于知识的储存与流通是知识管理系统化阶段的主要工作，亦即组织「知识库」的建立。知识库的目的，在将组织中的知识以容易取得及了解的形式呈现给需要该知识的员工。换言之，将知识化成有形的符号（不一定是效率符号），而尽量地加以结构化、清晰详尽，并建立易于操作的索引系统，以便查询使用。在建立组织知识库的执行中，有三个重要观念必须先予澄清。

　　第一个观念就是，组织中最宝贵的知识往往是知识员工经过长时间工作历练而累积下来的专长，这种知识蕴含丰富的亲身经验以及学习成果，包括了复杂的内隐及外显成份，有时很难，将二者区分抽离开来。譬如音乐大师独特的风格就很难以文字来形容，更别价值能将其结构及文字化，让别人能够依样画葫芦，奏出同样的风格。另外，像法律组织，所有判例和法律条文都可以编辑成册，供人参考。这些参考资料也只是代表「法律」和执行方式「外显知识」的一小部份，并不包含律师及法官们处理事件过程中难以言传的技巧。但是只要属于能以文字或符号清晰表达的外显知识，经过「库化」（整理后储存至知识库中，并有索引系统供查询取用）之后，对组织知识的流通会有很大的助益。至于难以言传的内隐知识，提供黄页簿（取得管道的信息），鼓励员工直接互动，要比试图以结构化文字整理记录其知识本身，来得更有效率。传统的师徒传承制度很成功地保留了许多古老的知识，就是这个道理。

　　第二个重要观念是知识库的价值在于知识的「活用」而非文件的管理本身。「知识管理」与「文件管理」之间最大的差别就是「文件管理」的对象是「过去的知识」，而「知识库管理」的焦点则是「未来的知识」，所以知识库管理必须与创造未来价值的活动相合。虽然企业由于不同的理由（法律规定，作业效率等）必须把「文件」管理好，但是良好的文件管理并不能保证良好的知识库管理，知识在建立「知识库」的时候一定要先确定下述四个条件：

　　1.谁是知识库的使用者？亦即未来的知识库价值活动为何？

　　2.「库化知识」的形式与数量为何？适切性比完整性重要。

　　3.「库化知识」的品质与价值为何？评估的工作绝不能省。

　　4.有效的储存与传播媒介为何？要用什么样的信息科技？

　　若欲将整个企业的外显知识都整理进知识库中，将是庞杂无益的（也无必要的）重大工程。另外企图「过分结构化」某些知识也是徒劳无益的，因为知识中所含有的重要内隐知识本质上是无法结构化的，结构性太强反而会扼杀知识的本质，甚而引起对知识的误解。

　　由于知识库中的知识可以让所有员工分享，因此是属于组织的资产，不但可以创造股东价值的成长，而且「在员工下班之后，还能够留在公司」，无怪乎许多公司把「建立知识库」当成知识管理的核心工作。

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